Hoy en día se denomina ThinkTanks a las entidades, organismos no gubernamentales, colectivos y grupos de interés que influyen y aportan elementos cognitivos a la sociedad donde se desenvuelven ya sea en los planos políticos, económicos, académicos y técnicos.
Todos estos tienen en común una base cognitiva conformada por sus miembros quienes aportan los elementos de conocimiento – entiéndase también como desarrollo de conocimiento – que devienen en los outputs por los que estos ThinkTanks son conocidos. La base cognitiva también puede ser encontrada en una empresa cuya línea de negocio no necesariamente es la gestión del conocimiento. Mediante la identificación de la base cognitiva puede la empresa convertirse en un ThinkTank en el nicho o segmento de mercado en el que se desarrolla, y sentar un protagonismo de marca.
Las base cognitiva dentro de la Organización son todos aquellos individuos que influyen en ella en sus diferentes niveles, ya sea en áreas específicas o en Proyectos determinados. En ese sentido, la base cognitiva no necesariamente corresponde a la distribución de jefaturas del Organigrama; jefaturas que evidentemente tienen protagonismo por la función otorgada. En este enfoque, la base cognitiva no supone necesariamente el know-how de la empresa, por lo general alineada a la línea de negocio. La base cognitiva trasciende las escalas jerárquicas y la conforman grupos heterogéneos de individuos, desde directores, gerentes, hasta ejecutivos de mando medio y bajo.
La marca diferenciadora de una Organización en la era del conocimiento implica el liderazgo en el conocimiento que esta desarrolle y no solo consuma. Para ello hay que ir más allá de la fórmula tradicional de asistir a encuentros y congresos que sumen “horas” de participación ó asistencia a estos eventos cauces de las corrientes de conocimiento, sino que hay que generar dichas corrientes.
Algunas de las acciones en la dirección del protagonismo de la Organización como ThinkTank son la búsqueda e identificación de su base cognitiva, el desarrollo de una sólida política de lecciones aprendidas en un espectro que trascienda incluso la línea de negocio comúnmente aceptada y, del mismo modo, el establecimiento de canales de comunicación abiertos que recojan el conocimiento y aportes “influyentes” desde las mismas bases y no por ello pensar que se rompe con la cadena de mando. Cada una de estas acciones tienen pasos a seguir que deben ser llevados a cabo, evitando desviaciones que afecten los resultados, y mermen la posibilidad de la Organización como ThinkTank.
La búsqueda de la base congnitiva empieza necesariamente por un primer paso, las evaluaciones respectivas y obviamente los evaluadores; sin embargo cualquiera que estas sean, la búsqueda debe seguir una metodología inclusiva, que evite las omisiones que degeneran en sesgos excluyentes involuntarios de base metodológica; el método no garantiza el acierto y puede derivar en referencias circulares. Ejemplo de una metodología excluyente lo son las evaluaciones que pre-seleccionan una y otra vez a personas – si bien capaces – dentro de la Organización, creando un historial que se retroalimenta cada periodo de evaluación, pudiendo generar tal vez círculos virtuosos, pero también sesgos excluyentes recurrentes; pues así como en una primera evaluación hay buenas selecciones, también hay grandes omisiones que generan tendencias negativas sobre las personas no incluidas originalmente, tendencias cuya raíz tiene una omisión primaria, la que crea una jurisprudencia sobre sí misma, generando así más argumentos que “sustentan” la omisión; en otras palabras, se crean referencias circulares involuntarias. Así se pierde base cognitiva.
La identificación de la base cognitiva puede atender el orden funcional de la Organización, esto es la distribución según las áreas institucionalizadas, áreas temporales creadas por lo general por eventos coyunturales que aportan conocimiento, proyectos típicos y proyectos atípicos que pueden ampliar la línea de negocio de la Organización. Ningún área es mayor o menor que otra, pues no se trata de ponderar funciones o grados de responsabilidad, sino de identificar los miembros de las áreas que influyen en el conocimiento que se cobija en la base cognitiva.
Una vez identificadas las áreas debe generarse una evaluación integral de 360° considerando a todos los involucrados y no muestreando involucrados que “supongan” los 360°, porque finalmente se tendrán sesgos. Los involucrados son el Cliente Interno (jefaturas), los co-workers, los pares, el personal a cargo, y de manera muy importante el Cliente Externo. Si hay una discrepancia marcada entre la opinión del Cliente Interno versus la del Cliente Externo – a quien se debe la existencia del negocio – sobre los miembros que fungen de actores principales en el desarrollo del negocio e influyen en este desde su nivel, entonces existirá un sesgo interno que puede estar segregando parte de la base cognitiva. Cabe señalar que en ocasiones, los sesgos ignoran la influencia de los miembros haciéndola parecer como inexistente. Se requiere entonces de un análisis honesto, para determinar la lectura correcta y ponderativa de cada caso. No se trata de desacreditar evaluadores, sino de sumar opiniones sin restricciones.
Otro paso para la búsqueda e identificación de la base cognitiva se lleva a cabo mediante la tipificación de los distintos background formativos de cada individuo de la Organización, lo que generalmente pre-califica y aporta una buena muestra. No obstante, dicha muestra es del tipo referencial si se trata de personal novel con aludido potencial – si bien – en la Organización en sus diversos niveles, o personal que en la práctica no tiene un historial fáctico de influencia y tal vez sólo un historial teórico debido a su formación. El potencial es importante, pero más importante y crítica es la base cognitiva viva, el magma del conocimiento existente que son los individuos que llevan a cabo la actividad del conocimiento e influyen en su entorno, actividad que puede sumar tanto como los créditos que un diplomado o maestría pueden aportar y asegurar. La actividad de conocimiento e influencia y la formación acreditada no son excluyentes y no siempre guardan una jerarquía.
Un criterio adicional en la identificación del background formativo ó de adquisición del conocimiento de los individuos, lo conforma la impartición del conocimiento mismo, lo que puede entenderse como la evaluación de la actividad docente en sus distintos grados de los miembros de la Organización. Un barrido de dicha actividad en la Organización afina la muestra para la identificación de la base cognitiva; sin embargo, además de la adquisición de conocimiento e impartición del mismo, es más ponderativo el desarrollo de conocimiento, base medular de un ThinkTank. Esto tiene que ver con la actividad interna y externa que los miembros de la Organización llevan a cabo, ya sea en lo tecnológico, la gestión (desarrollo de buenas prácticas y políticas corporativas), o en el terreno de la docencia superior y sobre todo el desarrollo de temas.
Los pasos descritos, en conjunto con una política sólida de lecciones aprendidas y los canales de comunicación horizontales (como los forum formales o virtuales) pueden apuntalar el protagonismo de la Organización como marca en el nicho o segmento de mercado de influencia, y convertirla en un ThinkTank. El desafío esta ahí, queda de la Organización la decisión ejecutiva.
