Deliverables Release Curve

The purpose of this research is to propose a methodology for the improvement of the estimate of the end of one Project. This methodology allows to design curves that define the control limits among which the S–Curve can be found. If these limits are surpassed, this would mean a distortion in the registry of the progress measured by the S–Curve, and therefore a distortion in the Project End Forecast.
This research takes a different path from the traditional progress measurement methodology based on man-hours (m-h). On the contrary, this research analyzes the Project based on deliverables quantification and totally leaves out the m-h variable, therefore, the methods derived there from, such as the Earned Value. However, the results obtained are control limits applicable both to the S–curve and to related estimates.
These limits are actually a way of looking at what we will call Deliverables Release Curve, DRC.
Different to the S–Curve that measures all the contributory and productive activities related to construction, in other cases it identifies groups of deliverables, the DRC relates Project deliverables – in a level which is different to the typical one – with productive activities related to the conclusion of the process or sub process; this is also known as validation. The way in which we can identify and quantify this validation is through the tests that “release” the deliverables through the Project development. That is, this release is not part of the final stage of the Project, as the traditional scheme proposes but it carried out in a constant manner until the end of the Project.
The DRC and its derived curves (control limits) do not measure progress and, therefore, can not replace the S-Curve, on the contrary, they supply the balance of deliverables release, and eventually, the condition of the Project End. They can be used, as it will be shown, as tools for the auditing of the measurements that build up the S -Curve.
One of the advantages of this methodology is that it allows determining the start of the S-Curve distortion. An “up” distortion which generates what we sometimes call the “90% syndrome”. That is, before reaching 90% the progress of the S – curve follows a series of percentage units larger that 1%, thus, we can have progresses of 5%, 4%, 3%, 4%, 3%, etc. After 90% and inside the “syndrome” the percentage series that determine the progress is smaller to one percentage unit and it starts decreasing, that is 0.8%, 0.75%, 0.7%, 0.5%, etc. The addition of the percentage units that are reported in the syndrome zone, finally make the Project reach 100%. Nevertheless, during this long period, the contractual Project closeout is exceeded, fixed costs increased and contractual penalties are incurred in. In this level the S–Curve is no longer useful to infer the date of Project End given the cumulative effect that distortion causes on it.
In the methodology presented we determine the origin of this syndrome, its date and percentile origin. It is not necessary to start with the series of percentage progress below 1% to think that such syndrome has begun, but it could start earlier.
The curves that we will present use the variables that, after their individual analysis, provide information of Project development; unfortunately this information is usually unnoticed. All the same, the methodology to obtain and use the variables allows “Real-Time” control of the values of the above mentioned curve limits. This characteristic is another advantage for the traditional Project Control, which generally is analyzed on a weekly basis regarding progress control and on a monthly basis regarding cost control. This fact limits the corrective and preventive actions to the traditional Project Control processing time.
Thus, we present the Deliverables Release Curve as a complement of the S-Curve for the estimate of the Project End. The DRC is therefore a new practical application tool for the analysis of Projects regarding the release of deliverables in Construction Projects.

Deliverable Release Curve is licensed under a Creative Commons Reconocimiento-No comercial-Sin obras derivadas 3.0 Estados Unidos License.

Deliverable Release Curve is licensed under a Creative Commons Reconocimiento-No comercial-Sin obras derivadas 2.5 Perú License.

Un historia que recordar

Hace algún tiempo escuché la historia de Thaddeus S. Lowe, un científico e inventor del siglo XIX que vivió en norteamérica durante la época de la Guerra Civil.

De origen humilde,Thaddeus vivió fascinado de la aeronáutica y desarrolló conocimientos que fueron útiles para su época, es así que ya en 1850 era conocido por sus investigaciones y teorías en cuanto a metereología y construcción de globos aeroestáticos. Durante el estallido de la guerra civil tomó partido de su responsabilidad patriótica y aportó lo que fuera el inicio de la aviación militar, construyó un globo aeroestático – The Intrepid – para el reconocimiento temprano de las tropas enemigas, y le añadió un cable de telégrafo para transmitir los datos a tierra en “tiempo real”. Había innovado.

Las operaciones de intercepción del ejército de la Unión mejoraron dramáticamente, el número de bajas se redujo, se optimizó el uso de recursos, se identificaron focos de restricción para el avance de las tropas y se supó el potencial de éxito de las incursiones armadas, así como sus límites y posibilidades antes de un enfrentamiento, entre otras mejoras.

Sin embargo, aunque su trabajo y labor fueron un éxito, los problemas al interior del ejército lo alejaron definitivamente en 1863, a pesar de haber tenido el respaldo del original del Presidente Lincoln.

La CIA sin embargo le daría un lugar en la historia de la Inteligencia y Aviación norteamericana.

Hoy en día todos tenemos la oportunidad de ser como Thaddeus, cada uno a su modo, desde su realidad, habilidades y experiencia, adquiriendo conocimiento y generándolo. Es por ello que la primera Editorial rememora a este personaje, como un visionario y hombre de ciencia. Es así que como Thaddeus en su globo lanzamos el primer reporte de Calidad del CR 2868, esperando que se replique en otras Obras, para la conquista del éxito de los Proyectos; confiados que la buena siembra del conocimiento creado demora en fructificar, dada las raices profundas de las semillas, en la buena tierra donde se pueda desarrollar.

Táctica y Estrategia (una aproximación IT)

En los últimos años las soluciones informáticas (IT) han jugado un rol protagónico en el mundo y obviamente en las empresas y sus líneas de negocio. Esta realidad, casi un axioma en boca de todos, demanda una posición clara de quienes profesan dicha afirmación. La posición frente a esta realidad denotará aquellos creyentes practicantes, creyentes no practicantes o quienes no profesan tal verdad en la práctica. 

Las soluciones informáticas son facilitadoras que alineadas a la estrategia de la Organización dan una ventaja competitiva hasta el punto de generar resultados cuantificables en términos económicos. Toda estrategia, plasmada en un Plan Estratégico, conlleva a necesidades a atender y las soluciones IT son una forma de alinearse con dichas necesidades y la estrategia que las precede. Cabe la pregunta, ¿estamos alineados a la estrategia de la Organización?

Como señalará Paul M. Ingelvaldson (former Ace Hardware CEO) “…toda estrategia [de la Organización] debe estar alineada a la estrategia del negocio, sin embargo una estrategia sin un soporte táctico es como un general sin ejército […] Una vez que la Organización ha decidido la estrategia, cada área deberá determinar cómo ejecutarla. Algunas estrategias requerirán una gran porción de tácticas IT, otras necesitarán menos. En todos los casos sin embargo, la estrategia resultante es una estrategia de negocio, no una estrategia IT”.

Dichas estrategias IT, se plasman mediante aplicativos o soluciones informáticas que atienden las necesidades que devienen de los objetivos estratégicos. Lamentablemente la velocidad de reacción ante las necesidades estratégicas de la organización y la efectividad de las respuestas a tales necesidades encuentran un camino empinado en la ruta de las gerencias, estamentos finales de las decisiones ejecutivas; esto pasa en todas las organizaciones.

La Organización debe en ese sentido evaluar si los canales de comunicación están siendo efectivos para el flujo de la estrategia de arriba hacia abajo, así como evaluar si las respuestas a dichas estrategias tienen un flujo libre efectivo hacia arriba. Las respuestas se traducen finalmente en tácticas alineadas a las necesidades que genera todo Plan Estratégico. Las respuestas se presentan como acciones y mejoras en la gestión que generan de réditos directos para la organización. Uno de dichas respuestas lo constituyen en conjunto las soluciones y aplicativos IT. ¿Estamos escuchando dichas respuestas? 

En una reciente entrevista a un alto ejecutivo Gardiner Morse (Harvard Business Review – Collaborator) señalaría citando a su entrevistado:
“Organizaciones desde Microsoft hasta el FBI, usan aplicativos o soluciones informáticas abiertas desarrolladas por sus empleados para juntar el conocimiento de sus miembros dispersos, para que converjan y colaboren electrónicamente en todo, desde planificar reuniones y documentar mejores prácticas hasta hacer brainstorming sobre nuevos productos y procesos.

¿Cuán comunes son las soluciones / aplicaciones IT desarrolladas por los empleados en las empresas? – GR
Es una tendencia que va en aumento. La consultora Gertner pronostica que la mitad de las empresas de EE.UU. empleará tal tipo de soluciones / aplicaciones hacia 2009, pero esto no se debe necesariamente a una estrategia consciente de arriba hacia abajo. En muchas organizaciones, las soluciones / aplicaciones desarrolladas por los empleados se meten por la puerta de atrás. Los empleados comunes y corrientes están instalando software en la red corporativa, porque están descubriendo que dichas soluciones / aplicaciones son la mejor manera de hacer su trabajo.

¿Para qué usan las soluciones / aplicaciones IT desarrolladas por los empleados? – GR
Para casi cualquier tipo de intercambio de conocimiento que se ve fortalecido por la colaboración abierta, flexible y rápida, especialmente en contextos en que las personas están separadas geográficamente y la construcción de relaciones es importante. Las soluciones / aplicaciones IT desarrolladas por los empleados son excelentes herramientas para ayudar a las personas a llegar a consensos con rapidez; ya sea sobre qué incluir en la agenda de una reunión o sobre como satisfacer mejor la necesidad de un cliente.

¿Por qué las soluciones / aplicaciones IT corporativos a menudo son creados / fomentados por los empleados y no por la dirección? – GR
Las soluciones / aplicaciones IT desarrolladas por los empleados pueden incomodar a los ejecutivos, sobre todo en las empresas con culturas muy jerárquicas y verticales. Los temores de la dirección no están necesariamente articulados en términos específicos, sino que pueden manifestarse como un vago malestar cuando los empleados resuelven problemas entre si, en vez de esperar que se les diga lo que deben hacer. Si se pone nervioso cuando los subordinados de su empresa crean soluciones / aplicaciones IT debería preguntarse el por qué. 

¿Cuándo uno ve que empiezan a aparecer soluciones / aplicaciones IT desarrolladas por los empleados en la empresa, cuál es el mensaje? – GR
Obviamente las personas las están encontrando útiles, y eso significa que hay una necesidad de colaborar que no esta siendo satisfecha lo suficientemente bien con otras herramientas. No significa necesariamente que Ud. tenga un problema, sino que tal vez debió anticipar esa necesidad, y haber proporcionado software y capacitación con anterioridad. Si los empleados están indicando que las soluciones / aplicaciones IT desarrolladas por los empleados son útiles, entonces hay una oportunidad para que la dirección los adopte y les dé apoyo.

¿Qué debería hacer la dirección para apoyar a las soluciones / aplicaciones IT desarrolladas por los empleados? – GR
Si usted tiene una cultura jerárquica, eso puede limitar la eficacia de las soluciones / aplicaciones IT desarrolladas por los empleados. Su clima de gestión puede necesitar un cambio para que su organización obtenga todas las ventajas de esta tecnología. Las soluciones / aplicaciones IT desarrolladas por los empleados corporativos funcionan mejor cuando la dirección alienta que todos en la empresa expresen sus ideas de buena fe. Por cierto, los empleados deben reconocer que al final del día la dirección es la que toma las decisiones”.

Su entrevistado, Jimmy Wales, fundador de Wikipedia(1)

Considerando las citas anteriores, concluimos que las tácticas son respuestas prácticas al desafío del Plan Estratégico, y tal como se señalara en la entrevista plasmada, muchas tácticas se dan en la base de la Organización. La ejecución de las tácticas le da dinamismo y praxis al enunciado del Plan Estratégico. Asimismo, concluimos que las tácticas – una de ellas, las soluciones IT – deben ser dirigidas a atender las Necesidades Estratégicas que genera todo Plan Estratégico; estas necesidades por lo general no siempre se incluyen en el enunciado del plan. Del mismo modo concluimos, que las tácticas deben formar parte de la agenda del Directorio, como lo es el Plan Estratégico, de lo contrario tanto las tácticas y por ende el Plan Estratégico quedarán rezagadas para atender lo urgente, hasta el próximo periodo en que se cite nuevamente a toda la Organización para la renovación del Plan Estratégico. La atención a las respuestas de la base de la Organización al Plan Estratégico calza con el modelo exitoso de pirámide invertida aplicado en diversas industrias; modelo que genera verdadera sinergia debido a los flujos horizontales – aportes / desarrollos – de los diversos niveles de la Organización.

Las soluciones IT como respuesta a las necesidades de la Organización, están a un click, si realmente lo urgente no nos desborda. Un click, puede desatar una cascada de sinergia; dé el primer paso; dé el primer click. 

Nota 1. El término original “WIKI” fue adaptado en la transcripción de la entrevista en la presente Editorial, al designarlo como “Soluciones / aplicaciones IT desarrolladas por los empleados”

ThinkTank

Hoy en día se denomina ThinkTanks a las entidades, organismos no gubernamentales, colectivos y grupos de interés que influyen y aportan elementos cognitivos a la sociedad donde se desenvuelven ya sea en los planos políticos, económicos, académicos y técnicos. 
Todos estos tienen en común una base cognitiva conformada por sus miembros quienes aportan los elementos de conocimiento – entiéndase también como desarrollo de conocimiento – que devienen en los outputs por los que estos ThinkTanks son conocidos. La base cognitiva también puede ser encontrada en una empresa cuya línea de negocio no necesariamente es la gestión del conocimiento. Mediante la identificación de la base cognitiva puede la empresa convertirse en un ThinkTank en el nicho o segmento de mercado en el que se desarrolla, y sentar un protagonismo de marca.

Las base cognitiva dentro de la Organización son todos aquellos individuos que influyen en ella en sus diferentes niveles, ya sea en áreas específicas o en Proyectos determinados. En ese sentido, la base cognitiva no necesariamente corresponde a la distribución de jefaturas del Organigrama; jefaturas que evidentemente tienen protagonismo por la función otorgada. En este enfoque, la base cognitiva no supone necesariamente el know-how de la empresa, por lo general alineada a la línea de negocio. La base cognitiva trasciende las escalas jerárquicas y la conforman grupos heterogéneos de individuos, desde directores, gerentes, hasta ejecutivos de mando medio y bajo. 
La marca diferenciadora de una Organización en la era del conocimiento implica el liderazgo en el conocimiento que esta desarrolle y no solo consuma. Para ello hay que ir más allá de la fórmula tradicional de asistir a encuentros y congresos que sumen “horas” de participación ó asistencia a estos eventos cauces de las corrientes de conocimiento, sino que hay que generar dichas corrientes.
Algunas de las acciones en la dirección del protagonismo de la Organización como ThinkTank son la búsqueda e identificación de su base cognitiva, el desarrollo de una sólida política de lecciones aprendidas en un espectro que trascienda incluso la línea de negocio comúnmente aceptada y, del mismo modo, el establecimiento de canales de comunicación abiertos que recojan el conocimiento y aportes “influyentes” desde las mismas bases y no por ello pensar que se rompe con la cadena de mando. Cada una de estas acciones tienen pasos a seguir que deben ser llevados a cabo, evitando desviaciones que afecten los resultados, y mermen la posibilidad de la Organización como ThinkTank.

La búsqueda de la base congnitiva empieza necesariamente por un primer paso, las evaluaciones respectivas y obviamente los evaluadores; sin embargo cualquiera que estas sean, la búsqueda debe seguir una metodología inclusiva, que evite las omisiones que degeneran en sesgos excluyentes involuntarios de base metodológica; el método no garantiza el acierto y puede derivar en referencias circulares. Ejemplo de una metodología excluyente lo son las evaluaciones que pre-seleccionan una y otra vez a personas – si bien capaces – dentro de la Organización, creando un historial que se retroalimenta cada periodo de evaluación, pudiendo generar tal vez círculos virtuosos, pero también sesgos excluyentes recurrentes; pues así como en una primera evaluación hay buenas selecciones, también hay grandes omisiones que generan tendencias negativas sobre las personas no incluidas originalmente, tendencias cuya raíz tiene una omisión primaria, la que crea una jurisprudencia sobre sí misma, generando así más argumentos que “sustentan” la omisión; en otras palabras, se crean referencias circulares involuntarias. Así se pierde base cognitiva.

La identificación de la base cognitiva puede atender el orden funcional de la Organización, esto es la distribución según las áreas institucionalizadas, áreas temporales creadas por lo general por eventos coyunturales que aportan conocimiento, proyectos típicos y proyectos atípicos que pueden ampliar la línea de negocio de la Organización. Ningún área es mayor o menor que otra, pues no se trata de ponderar funciones o grados de responsabilidad, sino de identificar los miembros de las áreas que influyen en el conocimiento que se cobija en la base cognitiva.

Una vez identificadas las áreas debe generarse una evaluación integral de 360° considerando a todos los involucrados y no muestreando involucrados que “supongan” los 360°, porque finalmente se tendrán sesgos. Los involucrados son el Cliente Interno (jefaturas), los co-workers, los pares, el personal a cargo, y de manera muy importante el Cliente Externo. Si hay una discrepancia marcada entre la opinión del Cliente Interno versus la del Cliente Externo – a quien se debe la existencia del negocio – sobre los miembros que fungen de actores principales en el desarrollo del negocio e influyen en este desde su nivel, entonces existirá un sesgo interno que puede estar segregando parte de la base cognitiva. Cabe señalar que en ocasiones, los sesgos ignoran la influencia de los miembros haciéndola parecer como inexistente. Se requiere entonces de un análisis honesto, para determinar la lectura correcta y ponderativa de cada caso. No se trata de desacreditar evaluadores, sino de sumar opiniones sin restricciones.

Otro paso para la búsqueda e identificación de la base cognitiva se lleva a cabo mediante la tipificación de los distintos background formativos de cada individuo de la Organización, lo que generalmente pre-califica y aporta una buena muestra. No obstante, dicha muestra es del tipo referencial si se trata de personal novel con aludido potencial – si bien – en la Organización en sus diversos niveles, o personal que en la práctica no tiene un historial fáctico de influencia y tal vez sólo un historial teórico debido a su formación. El potencial es importante, pero más importante y crítica es la base cognitiva viva, el magma del conocimiento existente que son los individuos que llevan a cabo la actividad del conocimiento e influyen en su entorno, actividad que puede sumar tanto como los créditos que un diplomado o maestría pueden aportar y asegurar. La actividad de conocimiento e influencia y la formación acreditada no son excluyentes y no siempre guardan una jerarquía.

Un criterio adicional en la identificación del background formativo ó de adquisición del conocimiento de los individuos, lo conforma la impartición del conocimiento mismo, lo que puede entenderse como la evaluación de la actividad docente en sus distintos grados de los miembros de la Organización. Un barrido de dicha actividad en la Organización afina la muestra para la identificación de la base cognitiva; sin embargo, además de la adquisición de conocimiento e impartición del mismo, es más ponderativo el desarrollo de conocimiento, base medular de un ThinkTank. Esto tiene que ver con la actividad interna y externa que los miembros de la Organización llevan a cabo, ya sea en lo tecnológico, la gestión (desarrollo de buenas prácticas y políticas corporativas), o en el terreno de la docencia superior y sobre todo el desarrollo de temas.

Los pasos descritos, en conjunto con una política sólida de lecciones aprendidas y los canales de comunicación horizontales (como los forum formales o virtuales) pueden apuntalar el protagonismo de la Organización como marca en el nicho o segmento de mercado de influencia, y convertirla en un ThinkTank. El desafío esta ahí, queda de la Organización la decisión ejecutiva.